Compartir Insight en:

Cuando se piensa en productos y no en proyectos se adentra uno en un problema. ¿Cómo sé que el producto fue exitoso? ¿Vale la pena seguir invirtiendo en su evolución? Con mis equipos he aprendido que por más que los años lo ayuden a uno a tener esa capacidad de saber medir el valor, realmente es díficil para la gente poder tomar esta cultura de definir, lanzar, análizar, medir, controlar, relanzar; con frecuencia me encuentro cuestionando y pidiendo al equipo de gerentes de producto que me indiquen si lo que hicimos funcionó. Las caras o el silencio son una respuesta frecuente por lo que me surge la motivación para escribir esta entrada. A continuación les indicaré algunos criterios relevantes para este fin.

Propósito, objetivos y resultados clave:

La diferencia entre un producto y un proyecto es que el primero comienza a vivir cuando sale a producción, el segundo muere cuando se lanza. De tal manera que levantar un producto que desde su concepción tenga claro el propósito que se persigue es fundamental para el éxito del mismo. Como complemento, no basta solo con el propósito, es necesario tener claros y alineados los objetivos de negocio y sus resultados claves (OKRs) que permitirán tener una medida clara de lo que se debe lograr una vez esté en el mercado.

Retorno de Inversión.

1 de cada 2 productos que he tenido que construir para mis clientes es una hipótesis, es decir, están jugando a una apuesta de que va a funcionar. No hay certeza de que es algo que funciona, que haya sido adoptado exitosamente por sus clientes. Así que la primera métrica deberá ser siempre obtener el retorno de la inversión empleada.

Por tanto definir el retorno de inversión cuando la apuesta es grande debe ser evaluado más como un caso de negocio (o flujo de caja) contrastado contra lo que genera el producto una vez lanzado. Por esto mismo es que siempre es bueno procurar lanzar lo más rápido posible con el menor costo de tiempo disponible. Recuerde que para un buen ROI hay que considerar otros factores que van más allá de los equipos de trabajo, sugiero se acompañen de su financiero para que el modelo sea certero.

Métricas de valor.

Esta es la parte más complicada, definir valor en un producto es de las cosas más complejas de lograr, muchas veces se generan indicadores, los objetivos a perseguir, pero cuando se lanza se pierde de vista el producto en el día a día y en las ocupaciones de los stakeholders y nadie lo mide, nadie sabe a ciencia cierta qué es lo que se debería medir. Más adelante se determina que existe más presupuesto y por lo tanto hay que sacar nuevas funcionalidades. Sin pensar mucho en si las anteriores ya están arrojando créditos.

Por esto recalco el hecho que se debe hacer un proceso de alineamiento de objetivos de negocio para luego, con este insumo determinar las siguientes métricas genéricas que pueden ayudar a determinar el valor del producto en manos del cliente:

NPS

nullMi letra es terrible, pero se comparte la idea.

El puntaje neto de promoción (NPS) es un indicador que fue introducido por Bain & Co. mediante el cual se puede determinar el nivel de promoción de un producto o servicio, en palabras simples, es la capacidad de medición de qué tanto está usted dispuesto a recomendar a un amigo o conocido dicho producto. Se mide determinando el proceso como se indica en la imagen tomando el nivel de detractores(0 a 5), los pasivos (6 a 8) y los promotores (9–10). Determinando esto se puede tener una discusión potente de la calidad de su producto.

Estrellitas — SNEX — CSAT.

SNEX de Amazon o Netflix por ejemplo

El índice neto de satisfacción (SNEX) o la satisfacción del cliente (CSAT) son dos métricas que permiten tener una medida de la satisfacción que genera el producto en manos de los usuarios, son fáciles de entender, pero peligrosos al medir, porque captar la medida de valor del producto en un punto del flujo incorrecto puede generar una mala muestra, así que acá el secreto radica en saber el lugar perfecto para poder determinar el valor de la experiencia, reitero, no siempre es al final del flujo cuando se pide la evaluación.

Si bien estos son importantes la medida de las estrellitas es muy diciente. A diferencia de los dos anteriores, esta otorga una segmentación que da para un poco más de análisis en un solo lugar, sin necesidad de tabular mucho. Determinar rankings o valor a nivel de agrupaciones coincidentes puede favorecer el evaluar experiencia (UX) o interacciones (UI) además de conocer mejor el servicio entendido por el servicio digital que me entrega el artefacto.

Tiempo.

Muchos pelean con las fechas de entrega, se ha vuelto común en las conversaciones de quienes hacemos software la “burla”— respetuosa por supuesto- acerca de la fecha definida por el cliente mucho antes de haber iniciado el proyecto. Pero con los años y el tiempo he aprendido a querer los “deadlines”, son favorables para poder empujar a que las cosas pasen y si por demás los equipos de servicios profesionales tienen un buen programa de entrega (delivery) se puede manejar sin contratiempos y con buenos resultados. Aunque me salí un poco del tema, esto es importante para poder detallar la métricas que respondan a la clásica pregunta de ¿para cuándo estará? que ya en otra entrada mencioné.

null

Disclaimer: Detesto medir los puntos de historia de usuario (PBIs), creo que no ayudan para mucho, pero en este caso puede ser una medida valiosa para determinar cierto tipo de factores como, el número de PBIs que más se tienen en el tiempo, por ejemplo, cuando tengo un gráfico de puntos medido en el tiempo podría evaluar la cantidad media de funcionalidades que se liberan por o por los equipos.

 
En este caso se evidencia que más del 80% de las funcionalidaes están por debajo de 8 días.

La tasa de entrega puede ayudar como elemento que abre la discusión, NUNCA lo tome como un factor que determina el tiempo promedio de sus equipos para lanzar cosas, NO ES una medida de velocidad, ojo, es un análisis de un contexto específico para la toma de decisiones analizando el tipo de fundionalidades que se liberan. Recuerde que un punto de historia de usuario puede no ser una funcionalidad, así que no genere sesgos.

Métrica de uso.

Está medida ayuda cuando se quiere conocer un poco más acerca del detalle de la interacción que tiene el cliente-usuario con su producto. Al igual que la medida de entrega, esta también debe ser evaluada con cautela, pues depende del propósito u objetivo del producto, no siempre tener mucho tiempo de interacción es bueno, sobre todo cuando se espera facilitar el proceso al cliente; pero sí es bueno cuando se quiere que el usuario consuma contenidos, hay que medir y análizar dependiendo del tipo del escenario.

  • Horas de uso.
  • Recurrencia de uso.
  • Tiempo por módulo o funcionalidad.
  • % de abandono.
  • Segmentos de usuarios que ocupan ciertas funcionalidades.
  • Tiempo que pasan por ciertas funcionalidades.

Para cerrar, me gustaría recalcar en que los datos son engañosos si se toman como reglas escritas en piedra, son escenciales, pero no determinantes. Cómo bien lo dijo el profesor Daniel Kahnneman:

“Una manera confiable de hacer creer a la gente en falsedades es la repetición frecuente, porque la familiaridad no es fácil de distinguir de la verdad. Las instituciones autoritarias y las personas de mercadeo lo saben bien.”

Cuidado con convertir esto en religión, es necesario la evaluación constante del producto que se construye y se libera, los datos son cambiantes cuando se le entrega un producto en las manos de seres humanos complejos como lo somos todos.