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Hacer software es un arte, sí, arte. Se manejan características abstractas y conceptos que la mayoría de las veces son tremendamente complejos y es necesario ensamblarlos de una manera coherente para que tengan sentido en las manos de los usuarios. 

Como si eso no fuera suficiente, se requieren además habilidades especiales y conocimiento que (en las palabra del El Mítico Hombre-Mes) son más cercanas a las de un artesano que a las de un ingeniero. Este razonamiento por si solo ya es suficiente para construir compañías donde las personas van primero. 

Con esto en mente, en el transcurso de muchos años (y por factores fuera de la industria del software misma), he trabajado con algunos amigos para proponer un cambio organizacional con un objetivo simple. Queremos crear conciencia del inmenso valor que las personas le están dando a los equipos, incluso cuando algunos procesos han fallado. 

A través del tiempo, después de haber visto, intentado y aplicado los cambios que necesitábamos, algunos conceptos importantes comenzaron a tomar forma y comencé a tomar responsabilidad de este proceso que agrega tanto valor en mis propios emprendimientos y equipos. Con el tiempo, he continuado refinando estas ideas, siempre centrado en poner a las personas primero, hasta encontrarme donde estoy hoy.

He tenido la gran fortuna de trabajar con un maravilloso grupo de personas en Modyo quienes, por sobre todo, están convencidos del valor de los seres humanos. Es dentro de este contexto que me gustaría compartir algunas lecciones que he aprendido con el fin de construir una organización que promueve el alto rendimiento dentro de los equipos a través de siempre considerar a los seres humanos que los forman. 


Lo obvio no lo es tanto. Trabajamos con personas, no con máquinas. 

Detrás de cualquier interacción con un sistema, existe un ser humano sensible y pensante (o por lo menos por ahora).

Por lo tanto, es sesgado pensar que debemos modelar una compañía o equipo de acuerdo a reglas estrictas, en lugar de hacerlo de acuerdo a las dinámicas e incertidumbres únicas que son naturales de tratar con personas. 

Es necesario pensar en lo obvio y construir sobre la base de que armamos reglas para que sean seguidas pero por sobre todo amadas y entendidas por seres humanos.

Otro ladrillo en la pared.

Lee esto y deja que Pink Floyd suene de fondo en tu mente:

We don't need no education

We don't need no thought control

No dark sarcasm in the classroom

Teachers, leave them kids alone

Hey, teacher, leave us kids alone

Pensar en construir algoritmos o métricas para medirnos a todos igual, es sencillamente el mayor error que podemos tener como organización. 

Si, las métricas son importantes, pero que nos beneficiamos de modelos de evaluación o mediciones medir los resultados de nuestros equipos (por ejemplo, la velocidad de un sprint o story points, que accidentalmente puede ser lo peor que le haya pasado a la industria del software), no quiere decir que estos sean los mecanismos ideales para medir a todos dentro de una organización. Estas se convierten en mediciones basadas en supuestos errados de la igualdad de condiciones, rendimiento y calificación que existe individualmente en cada miembro del equipo.  

Necesitamos reconsiderar este acercamiento. Es necesario tumbar el muro de las mediciones anuales y de las charlitas de retroalimentación que no dicen nunca la verdad por miedo a los impactos legales, y levantar una avenida en la que se hable la verdad con frecuencia y en donde estos artefactos sirvan para potenciar a los individuos y confirmar las hipótesis reduciendo el riesgo de los sesgos y subjetividades. 

Las métricas y la retroalimentación son valiosas en entornos que promueven la verdad y la capacidad crítica y no en el contexto de que venga un jefe una vez al año a decirte que lo estas haciendo mal. 

Tumbemos el muro corporativo.

Adultos no niños y equipos no familias.

Nuestro CEO, Mark Bonnell, está obsesionado con algunos temas y libros. Entre la torre de lectura necesaria que primero me dió, uno de los libros más relevantes a sido el de Patty McCord’s, Powerful.

Nos ha ayudado a reformar iniciativas dentro de nuestro liderazgo alejándonos de reglas detalladas y meticulosas dignas de una pizarra del salón de clases de un kindergarten. En cambio, nos tratamos mutuamente como adultos y ha sido una de las mejores decisiones que hemos tomado. 

Tanto Mark como yo hemos tenido el privilegio de practicar en el pasado deportes de alto nivel y llegamos a la conclusión de que juntos queremos acuñar términos dentro de nuestra cultura de trabajo que nos posicionen como un equipo y no como una familia. Lo hicimos y era necesario. 

Los equipos de alto rendimiento, se autorregulan y las reglas las pone el equipo, no el jefe. Los directores técnicos tienen estilos particulares obligando a que uno que se adapte a este, mientras promueven también la capacidad de improvisación. Este balance, solo es posible a través de un entrenamiento personal riguroso. 

La habilidad de los equipos de autorregularse, disparó nuestra productividad y redujo todo ese rumor de pasillo que se da en las organizaciones tradicionales. Cuando las personas tienen autonomía sobre su trabajo, en sentimiento de control los empodera. Estos sucede con menos reglas y no con más. 

La persona más importante soy yo.

Al final, siempre le pido a las personas aquí en Modyo, que me digan quién es la persona más importante. Si me dicen que es alguien aparte de ellos mismos, los dejo que sientan el silencio que viene después. Ahí les pido que entiendan que todos trabajamos para nosotros mismos y solo servimos a otros. 

Si yo mejoro, la empresa mejora. Si estoy donde estoy, es porque he puesto a otros delante de mí además de sirvir y cuidar a los que están junto a mi.

Soy la persona más importante en la empresa, pero no desde un punto de vista egocéntrico, que promueva el egoismo, todo lo contrario.

Más allá de estos aprendizajes si el equipo que conforma tu organización no se adapta a estos nuevos modelos o a los antiguos, cambia el modelo, ajusta y toma decisiones en favor de las personas, no hay cosa más poderosa que tener un equipo que esté enamorado de la empresa porque se siente valorado y escuchado, porque por encima de los procesos están ellos. 

Recuerde que el software que se construye, se parece a la organización que lo implementa. ;)